Fachbeiträge

Lean Leadership – Integration der Lean Leadership-Prinzipien in die tägliche Führungsarbeit

in: Lean Management in Produktionsunternehmen in Österreich – Studie | Trendbarometer 2018 – Successful Practice Stories – Fachbeitrag ‘Lean Leadership’, 2018, S. 116 – 123

von Jung B., Wappis J.

Um den Lean Management-Gedanken im Unternehmen ganzheitlich zu implementieren, müssen sich die Führungskräfte zu “Lean Leadern” entwickeln. Dazu müssen sie sechs Lean Leadership-Prinzipien in ihre tägliche Führungsarbeit integrieren. Diese Prinzipien helfen den Führungskräften, ihren Führungsstil und ihre Führungsarbeit im Sinne einer ganzheitlichen Lean Management-Philosophie weiterzuentwickeln.

In diesem Fachbeitrag werden die sechs Lean Leadership-Prinzipien und Maßnahmen zu deren erfolgreiche Integration in die tägliche Führungsarbeit vorgestellt.

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8D

in: Handbuch QM-Methoden. Die richtige Methode auswählen und erfolgreich umsetzen. S. 699 – 712

von Jung B., Schweißer S., Wappis J., Hrsg.: Kamiske G. F.

Carl Hanser Verlag, 2015, 3. Auflage

8D ist ein schlagkräftiges Vorgehensmodell zur Lösung von Problemen, die neben der nachhaltigen Problembeseitigung auch Sofortmaßnahmen erfordern.

Dieser Artikel beschreibt die Grundlagen und den Nutzen dieser Methode und zeigt, wie sie umgesetzt und langfristig implementiert werden kann.

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8D – Systematisch Probleme lösen

Vorgehen für professionelle und nachhaltige Problemlösung

von Jung B., Schweißer S., Wappis J.

qz-online.de, 2013

8D ist ein schlagkräftiges Vorgehensmodell zur Lösung von Problemen. Es enthält im Wesentlichen einen Leitfaden, der aus acht Schritten besteht und strukturiert durch die Problemlösung führt. 8D kommt bei Problemen zur Anwendung, die neben der nachhaltigen Problembeseitigung auch Sofortmaßnahmen erfordern. Das heißt, es handelt sich um Notfälle, bei denen schnell und professionell gehandelt werden muss.

In diesem Online-Fachartikel wird – basierend auf dem Fachbuch “8D und 7STEP – Systematisch Probleme lösen” – das 8D-Modell vorgestellt und erläutert.

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Wettbewerbsfähigkeit mit Six Sigma steigern

in: personal manager, 6/2008, S. 22 – 24

von Wappis J., Edler C., Jung B.

Six Sigma ist eine standardisierte Vorgehensweise, die Unternehmen dabei unterstützt, ihre Leistungen zu verbessern und Fehler zu vermeiden. Die in den 1980er-Jahren in den USA von Motorola entwickelte Methodik zielt darauf ab, Produkte und Arbeitsprozesse schrittweise zu optimieren. Bei der Umsetzung spielt das Personalmanagement eine wichtige Rolle.

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Six Sigma in der Automobilindustrie

in: Automobilproduktion spezial 2/2004, S. 24 – 27

von Bittner W., Jung B., Wappis J.

Drei mittelständische Zulieferer des Automobil-Clusters in Oberösterreich setzten gemeinschaftlich die Six-Sigma-Methode in ihren Unternehmen um. Mit Erfolg: Bereits die ersten Pilotprojekte brachten durch Prozessoptimierungen Kosteneinsparungen von 430.000 Euro.

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Aufbauorganisation prozessorientierter Unternehmen

in: Der Qualitätsmanagement-Berater

von Jung B., Thomann H. J. (Hrsg.)

TÜV Verlag, 2003

Dieser Beitrag beschreibt den Einfluss der Prozessorientierung auf bestehende Aufbauorganisationen. Die zentrale Rolle des Prozesseigners wird eingehend dargestellt und seine Aufgaben werden anhand einer Muster-Funktionsbeschreibung detailliert beschrieben. Schließlich werden die Erfolgsfaktoren “Konzentration auf Schlüsselprozesse” und “Prozessorientiertes Denken und Handeln” erläutert.

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Verbesserungsmanagement als Controlleraufgabe

in: CM Controller Magazin, 27. Jg., März 2/2002, S. 164 – 168

von Bauer U., Jung B.

Das Aufgabengebiet des Controllers erweitert sich von der Finanzperspektive hin zur Kunden-, Prozess- und Lern- und Innovationsperspektive, deren Zusammenwirken anhand der BSC gut sichtbar wird.

Ständige Verbesserungen sind ein wichtiger Faktor zur Erhaltung und Erhöhung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung. Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren und zu realisieren gehören damit zu den wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft. Sie wird dabei vom Controller unterstützt, der für die Transparenz verantwortlich zeichnet und ein entsprechendes System für ein Controlling des Verbesserungsmanagements benötigt.

Im vorliegenden Beitrag wird ein Modell für ein Verbesserungsmanagement vorgestellt, das idealerweise durch einen datenbankgestützten Workflow unterstützt wird.

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Prozessmanagement – Quo Vadis

in: Bauer U., Jung B., Hartmann A., Schmalek G., Seltsam M., Silberberger H.: Prozessmanagement – Credo für neue Wettbewerbsstärke

von Jung B.

TU Graz, Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, 2001

Die Restrukturierung und Beschleunigung von Geschäftsprozessen steht im Mittelpunkt vieler seit Jahren auf den Markt drängender Management-Konzepte und ist Gegenstand zahlreicher in Unternehmen ablaufender Organisationsentwicklungsprojekte. Die Unternehmen sind dabei, dass WAS und WIE ihres Geschäftes neu zu formulieren. Die Vielfalt der dafür angebotenen Konzepte und Methoden ist kaum noch überschaubar: Business-Reengineering, Lean Management, Total Quality Management, KAIZEN, Outsourcing und Benchmarking sind nur einige Begriffe, die in diesem Zusammenhang zu nennen sind.

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Strategisches Management – Voraussetzung für effektives Prozessmanagement

in: Bauer U., Jung B., Hartmann A., Schmalek G., Seltsam M., Silberberger H.: Prozessmanagement – Credo für neue Wettbewerbsstärke

von Jung B.

TU Graz, Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, 2001

Prozessmanagement kann strategisches Management nicht ersetzen, sondern lediglich die effiziente Umsetzung strategischer Zielsetzungen fördern. Die Gestaltung von Unternehmensstrukturen ist daher eine Aufgabe, die aufgrund ihrer langfristigen Auswirkungen höchste strategische Bedeutung besitzt.

Der vorliegende Beitrag verfolgte das Ziel, eine mögliche Vorgangsweise für die Optimierung der Strategiearbeit in Unternehmen aufzuzeigen und gleichzeitig einen Brückenschlag für effektives Prozessmanagement anzubieten.

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Prozessaudits erfolgreich einsetzen. Instrument zur Implementierung und Weiterentwicklung prozessorientierter Unternehmensorganisationen

in: WING-business, 32. Jg., 2/2000, S. 38 – 44

von Jung B.

Prozessaudits zählen bereits seit Jahren zum Standardwerkzeug für die Messung von Prozessleistung von Produktionsabläufen. Durch den prozessorientierten Ansatz der ISO 9000:2000 gewinnt der Einsatz von Prozessaudits vor allem auch für Verwaltungsprozesse von Bedeutung. Die Automobilindustrie fordert in der ISO/TS 16949 Prozessaudits für die in der Produkt- und Prozessentwicklung stattfindenden Prozesse.

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Integrierte Prozeßplanung für wettbewerbsfähige Qualität und Kosten

in: Werkstatt und Betrieb – Zeitschrift für Maschinenbau, Konstruktion und Fertigung, 128. Jg., 3/1995, S. 118 – 121

von Jung B.

Gesamtoptimale technische Lösungen sind nur bei gleichzeitiger Entwicklung von Konstruktion und Fertigung möglich. Der Taylorismus hemmt. Kurz und prägnant wird über Methoden und Hilfsmittel informiert, die helfen, die geistigen Mauern zwischen den einzelnen Fachbereichen abzubauen.

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Merkmalsklassifizierung – Voraussetzung für eine wirtschaftliche Produktherstellung

in: Werkstatt und Betrieb – Zeitschrift für Maschinenbau, Konstruktion und Fertigung, 128. Jg., 7-8/1995, S. 697 – 699

von Jung B.

In der Praxis erweist sich eine strukturierte, nachvollziehbare Merkmalsklassifizierung häufig als sehr problematisch. Der Beitrag stellt die Qualitätstechnik FMEA als ein mögliches Klassifizierungsverfahren vor.

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